公司十合作社十农户|公司十农户生产模式

公司十合作社十农户|公司十农户生产模式

　　公司十农户生产模式

　　发现问题，寻找出路

　　烟 台市牟平区广联果蔬专业合作社由烟台市牟平区果品有限公司于2007年领办成立。牟平区果品有限公司成立于1975年，很长一段时间内负责全区的苹果生产 和销售工作，与果农建立了长期的业务合作关系，这也奠定了果品公司和广联果蔬合作社稳健起步和发展的产业基础。自进入20世纪90年代以来，果品公司发现农户与大市场之间的供销矛盾越来越突出，加之农户生产技术水平参差不齐，导致苹果品质不稳定，不少苹果农药残留超标，果品经常卖不上好价钱，也严重影响了产品出口。面对这种局面，果品公司开始尝试建立标准化生产基地，探索与果农建立更为稳定的合同关系。

　　1998年，公司开始领办100多个规模不等的苹果专业合作组织，这些组织成为了广联果蔬专业合作社的发展雏形。这一年，果品公司完成股份制改造，从供销社系统独立出来。但在其后几年时间里，这些合作组织的发展并不顺利。一方面，合作组织的内部管理机制不健全，运转活力不足;另一方面，合作组织的基础设施落后，服务功能缺失;此外， 果品公司与合作组织之间的利益联结不够紧密， 无法实现“1+1>2 ” 的整合效果。

　　2007 年，借助《农民专业合作社法》颁布实施的重大机遇， 果品公司在工商局注册了农民专业合作社，并直接入股到合作社中，广联果蔬专业合作社正式成立，组织发展步入崭新阶段。

　　“ 公司+合作社+ 农户”发展模式

　　1、经营方式

　　“ 公司+合作社+ 农户”的产业化利益联结形式，是牟平区广联果蔬专业合作社的主要特点。公司、合作社和果农在生产经营中各自扮演着不可或缺的角色。

　　果品公司

　　主要负责合作社成员种植苹果的收购、存储、包装、销售等工作，公司也帮合作社制定标准化的生产技术规程和果品质量标准，提供相对优质廉价的生产资料。果品公司有两种订单收购农户成员苹果的方式，其中，40%的农户选择以高于市场价5%的方式将苹果一次性卖断给公司。这种方式的好处是可以实现“一手交钱一手交货”，缺点是无法获得后续产品增值收益。60%的农户选择以市场价交售苹果，同时参与后续产品增值利润分配。选择该种方式意味着公司首先会基于市场价给予交售农户以名义销售价格，其后，公司会根据本生产年度内苹果的最终销售情况与每位交售农户进行销售结算。

　　农户交售的苹果会按照苹果的果形、果径、成熟度等指标分成几个等级，每个等级苹果的最终销售价格按照该类苹果的市场销售均价结算。如果该等级苹果的最终销售均价高于农户交售苹果时的名义销售价格，则超出部分在扣除冷库储藏费等成本的基础上，由公司与农户之间实行1:1的利润分成;如果该等级苹果的最终销售均价低于农户交售苹果时的名义销售价格，则公司会启动最低保护价机制，该保护价为当年烟台市该等级苹果平均收购价下浮10%。

　　此外，从2008年开始，公司利用自有资金为成员果农的果园改造、土地流转等提供免费垫支，垫支额度控制在前3年交售苹果平均金额的50%的最高限额内。2013年公司为农户提供的户均支持额度为0.21万元，公司总计垫支了372万元。同时，公司允许成员赊购自己销售的生产资料，到生产季度结束时结算付清。

　　合作社

　　负责具体落实由果品公司制定的苹果生产技术指导和培训工作，并负责农资领放、果品集货等工作。其中，在生产技术指导上，合作社聘请了一批专业技术人员;在生产技术培训上，合作社每年都会组织4— 5次业务培训，让农户成员尽可能掌握最新生产技术。合作社负责成员农户果品的集货工作，果农无论采取哪种方式向公司交售苹果，合作社都能拿到5%左右的提成，这也是合作社最为重要的经营利润来源。

　　合作社在生产服务过程中通过三本台账，记录与农户的经济往来。一是基础台账，包括成员果园亩数、树龄、品种、土壤地质等;二是采收台账，包括成员苹果的采摘时间、验货时间、入库时间及供货成员的编号和家庭电话等信息;三是生产台帐，包括纸袋、肥料、农药、反光膜等生产投入品供给、配送和使用信息。三本台账的建立确保了公司和合作社全面掌握成员的基础数据和生产信息，有利于产品后期追溯和更好为成员提供生产指导。

　　农户

　　生产的主体。广联果蔬合作社共有1762位成员，拥有果园5440亩。农户在生产过程中主要根据与公司签订的合同，在合作社的统一指导下，按照技术规程进行苹果的标准化生产。

　　2、治理结构

　　由于合作成员规模较大，地区跨度较广，依靠总社工作人员难以管理与服务全体成员农户。为此，合作社组建了38家分社，这些分社设在自然村层级，分社负责人具体负责分社成员的农资配送、苹果集货和信息上传下达等工作。总社按照每户年120元的标准给这些分社理事长支付劳动补贴

　　合作社设有成员代表大会，代表大会共有58名成员(包括38位分社理事长和20位普通果农代表)，拥有3位理事会成员和2位监事会成员。合作社的重大事项决策主要采取一人一票的方式，由58位成员代表和5位理监事会成员共同交流讨论和决定。同时，普通成员农户也可以参与合作社的一些经营管理活动，比如通过本地区的成员代表(分社理事长)向合作社和公司反馈各种意见建议等。

　　合作社拥有股东成员206位，总股金为320万，其中果品公司拥有股金105万元，是合作社的最大股东。理事会持有合作社8%的股金，监事会持有合作社1.2%的股金。合作社理事会和监事会成员都从事苹果种植，但生产规模不大，苹果交售总量仅占合作社总交售量的1.5%。合作社的理事长由果品公司董事长林迎广担任，其持有6%股金，其他两名理事均为苹果种植技术人员，承担合作社技术制定、指导和培训工作，其自种苹果面积均为6.5亩。合作社聘请有总经理、专门的财会人员以及营销人员等。由于理事长、总经理等几位核心成员同时在公司任职，因此其在合作社内的任职薪资由果品公司给付。

　　合作社组织绩效

　　过去几年里，合作社、果品公司和农户成员都取得了较好发展成效。其中果品公司通过直接领办合作社，达到了稳定果品基地、降低原料采购成本、提高产品质量的效果，果品公司的生产、加工、销售的一体化水平也越来越高。2013年公司的销售额达到了2.2亿元，出口创汇1000万美元，2013年的净利润为700多万元。果品公司建有5000吨的冷风库和3000吨的气调库，年加工能力12000吨以上，固定资产总额达到了5000万元，形成了较为稳定的产品销售渠道，产品畅销30多个国家和地区，70%的苹果拥有较为稳定的大型客商，其销售价格往往也可高出市场均价20%— 30%。公司注册的“养马岛”牌红富士苹果，被认定为“山东省著名商标”和“绿色食品”，并取得全球良好农业规范(GAP)质量体系认证，成为省级农业产业化重点龙头企业。

　　对于合作社而言，由于有果品公司的强大资金、人才、技术、市场等的多要素支持，组织发展快速。成员规模已经拓展到 1762人，种植面积达到5440亩。合作社最大农户种植规模29亩，最小农户的种植面积为1.2亩，户均3.48亩。合作社的苹果生产得到了烟台苹果综合试验站等科研院所的大力支持，建立了标准化果园基地，并在品种更新、果园管理、加工保鲜等方面站在了整个产业的发展前沿。合作社2011 年被农业部授予“国家级示范社”荣誉称号。

　　对于成员农户而言，通过参与合作社，既获得了更为稳定的销售渠道，也获得了更高(稳定)的苹果销售价格;农户的苹果树种、苹果种植技术得到了改进提高;农户也获得了优惠的农资供应和价款赊购;所有交售苹果的农户都能基于交易量获得合作社经营利润返还。此外，60%交售苹果的农户成员能获得50%的销售增值利润，206位股东成员还能获得股金分红。尤其值得肯定的是，由于果品公司和合作社的存在，在一些苹果销售形势非常不好的年份，农户也能实现苹果的稳定销售，其售价通常能高于市场价，因此极大改善了农户成员的苹果种植收益，最终激励成员将95%以上的果品通过合作社交售给果品公司。2013年成员苹果的平均销售价为5.8元/斤，合作社成员苹果的亩均产值为2万元，苹果种植的净收益为1.2万元/亩。

　　2013年，合作社的营业额达到了7600多万元，获得经营利润160多万元，实际提取公积金 3%，提取公益金2%，提取风险金 5%，合计16余万元。剩余的可分配盈余中，有87万进行了盈余分配，其中60%基于成员的苹果交易量进行了利润分配，40%基于股金进行了利润返还，每个成员农户分得的盈余返利平均额为494元。

　　合作社发展思考

　　广联果蔬专业合作社的发展非常有特色，它是苹果产业领域“公司+合作社+农户”的发展典范，有以下几个经验教训值得总结：

　　一是前期业务积累奠定合作社发展基础。

　　果品公司在长期发展过程中累积的销售渠道优势和与农户之间的长期业务合作关系，为其领办创办合作社，顺利渡过和农户之间的信任构建期奠定了良好基础。公司拥有的冷库仓储设施设备、储备的果品生产管理技术和人力资源等又为合作社发展壮大提供了系统的资源要素支撑。

　　二是履行合约承诺优惠收购赢得成员信任。

　　公司、合作社依照合同向果农收购苹果，哪怕在苹果产业发展困难时期仍然坚持履行合约承诺，降低了果农的生产风险。农户交售苹果可以自由选择直接结算或者年底二次返利，也为农户提供了经济实惠，为其团结农户争取民心赢得了非常重要的口碑和声誉，确保了果农生产的95%以上的苹果都通过合作社交售给果品公司。

　　三是提供全方位指导支持奠定高品质果品。

　　公司为合作社成员优惠供应农资，为需要改造果园的农户提供免费支持;合作社为成员提供标准化生产的技术服务与指导，为农户建立三本台账等全方位的生产指导与帮助，是农户能够生产高品质苹果的制度保证。公司、合作社、农户等产业链主体间也正在朝着建立更为紧密的利益联结机制方向迈进，有助于高品质苹果的稳定可持续产出。

　　四是公司和上下游关系稳定化解市场风险。

　　公司不但透过合作社与农户建立了非常稳定的合约生产关系，确保了苹果生产的保质保量，更依托优质苹果，在长期的市场销售过程中与下游客商建立了长期稳定的合约关系。 70%果品可以依托固定客商进行稳定销售的局势，确保了公司和合作社能够在苹果产业市场波动中保持稳定发展的态势。

　　五是公司和合作社之间组织关系有待厘清。

　　广联果蔬专业合作社发展面临的问题主要体现为组织对于果品公司的依赖过重。合作社运营需要的资金、技术、人才和设施设备等关键要素实际上全为公司所掌握，一些功能要素仅在名义上由合作社提供，合作社缺乏独立的核心财产和业务能力。过去几年合作社的发展离不开果品公司的强大支持，这种状况亟需改变。

　　未来合作社的发展，既会面临来自苹果产业波动的影响，也会面临成员农户老龄化挑战，更要面对组织自身的治理与运营挑战。合作社整体经营水平要想从优秀迈向卓越，需要考虑进行如下方面探索：

　　一是合作社需要考虑进一步厘清和公司之间的业务关系，逐步构建起自有的冷库和苹果深加工的设施装备(公司和合作社可以互相参股)，公司也要考虑将果品收购，农资销售等上游业务逐步让渡给合作社，也即合作社应全面培养和塑造组织核心竞争力，不能仅成为公司的生产车间。

　　二是合作社可以考虑进一步规范和试点现有的公司牵头的内部资金免费借支行为，争取上级支持试点内部资金互助业务。

　　三是合作社可以进一步整合周边同业合作社探索建立合作社联合社(进行相关业务的合作联合)，不断提高组织的行业竞争水平和博弈谈判能力，最终将合作社发展成为全国性的行业标杆。

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