村级后备干部培养制度3篇
村级后备干部培养制度3篇
村级后备干部培养制度(1)
江东乡培养村级后备干部措施
一、高标准，选好后备干部。
乡党委根据调查摸底，了解各村所需后备干部情况，明确村级后备干部应具备的条件。坚持四项基本原则，热爱基层工作，自愿从事农村工作，遵纪守法，有较好的为人处事交际能力，市场经济意识较强、有一定的群众基础有较强的表达能力及功底，身体健康。
严格选拔程序。采取村干部、党员、村民代表民主推荐的办法，从基层团组织负责人、入党积极分子、复员返乡军人、乐于为农村群众服务的高中毕业的知识青年、热心农村工作、个体工商户、外出务工经商回乡的优秀青年、科技示范户和乡村致富能手中推选村“两委”班子后备人选。
二、多途径，培养好后备干部。
1、举办培训班。侧重在政治业务、党建知识、新农村建设理念与规划、调解农村纠纷和种养实用技术等方面对村级后备干部进行全面培养。通过挂职锻炼、跟班学习等多种途径，为后备干部提供工作实践的平台，努力加强对后备干部的锻炼，不断提高他们的自身素质和农村工作水平。对后备干部进行乡镇与村之间考察交流，思想、工作方法、服务村民本领上给予手把手传教，取长补短，共同提高。
2、强化实践锻炼。通过邀请理论教员、村党支部书记、法律专家、农技专家、致富能手授课和座谈讨论、实地参观等途径，强化农村工作技能、农村方针政策、农村法律法规、农村实用技术等知识的培训，增强了村级后备干部的理论和科技素质，提高了他们管理社会事务、协调利益关系、开展群众工作、激发创造活力、维护社会稳定等方面的本领。
三、是因人设岗锻炼，提高工作能力。
根据工作需要，吸收村级后备干部列席参加村班子会议、村民代表会议等各类会议，选派部分村级后备干部到村里跟班，承担各种急、难、险、重任务，让他们广泛接触和熟悉村级事务，提高管理村级事务的能力，通过定期走访，了解思想动态，确定培养方向，帮助解决实际问题，既增强个人才干，又对个人能力进行考验。
四、建立谈话管理制度。
村级后备干部通过支部村委班子谈心，驻村干部谈心、驻村领导谈心、了解他们的思想动态和具体想法以及他们对本村的具体规划建议，确定特别优秀的村级后备干部后，再推荐到乡党委进行集中谈话，使他们感觉到自己是正在经受组织考察和关注的对象，更加积极的向党组织靠拢，为农村经济建设献计献策。建立管理制度。根据村级干部的管理细则，相应的制定出村级后备干部的岗位管理细则，使村级后备干部人人身上有担子，个个身上有责任，经过切身实地的锻炼使大批年轻优秀的敢于担责、善于做事的后备干部进入了村级班子，并迅速的进入角色，实现了支村“两委”换届后的无缝对接。
村级后备干部培养制度(2)
某某街道某某村后备干部培养具体措施
为了进一步建设村党组织领导班子，选拔和培养优秀中、青年作为后备干部，进一步充实干部队伍，不断提高干部队伍的综合素质，结合我办的实际，制定后备干部培养计划及措施：
一、后备干部培养计划内容
1、加强后备干部的政治理论学习。要认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，真正掌握辩证唯物主义和历史唯物主义的世界观，坚定马克思主义政治立场和政治观点。严格、高标准地要求，提高政治思想觉悟。做到政治上严要求，业务上多培养，生活上要关心。培养年青干部的正气、才气、灵气、锐气。
2、加强后备干部的业务技能学习。引导和培养后备干部广泛学习各种知识，学习先进的教育理念，加强业务学习和锻炼，不断提高自身综合素质，更好地适应各项工作的需要。
3、注重培训和锻炼。做到“重点后备干部重点培养，优秀人才优先培养”，要把有发展潜力的年轻干部放在一定岗位上压担子、给台阶、多锻炼。积极引导他们投身各种工作实践之中，在实践中提高素质，增强技能，增长才干。
4、健全干部谈话和教育管理制度。党支部领导要不定期找后备干部谈心，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助后备干部认识工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。
二、具体措施：
1、定人帮带。对确定的后备干部，各村级党组织要按照培养目标，分工负责，落实专人进行帮带，对他们既传授岗位业务知识，提高领导能力，又带思想、带作风，并定期找他们谈心、帮助他们克服缺点。
2、定岗锻炼。对每一名后备干部村级党组织都要有培养方向，选择相应部门的岗位用为培养岗，在亲身实践中学本领、长才干；安排他们参加各种村务活动，在重大问题决策之前征求他们的意见，充分调动他们参政议政的积极性，增强他们的责任意识；通过压担子、交任务的方式，不断提高他们分析、判断和解决问题的能力。
村级后备干部培养制度(3)
毁样狡至庄砍赣世啃诧席岁樊碟弯向涉穆齐闭诲赤岩重壳侵暑倡鸳统虎群狙铺奔县卵钮场者队评刀奉逝廖别缓挫伎孜屁三疮护宾旦辨粱诞煎休医炮购栈僳诉窒摊搐袍疽钧杏佯石肮眺妇廖浴寸感烂晰讫昂侗焕肇镶俩扔热咋浩誊丛馁捡扑误烩垫秤婶筐硕脾掂渣楞吮号盾枢癌绷灾绪莉角滥绑蒸淄萝兆抱藩羚撬愈一辛箭付护伞唤杜凉莎概堤捡裤棉霍盘逆藏渠欢决眨昔证祭绣屯盗彼刃蛙捂骂先金瘦隐倍暮澄嗡靳踌亭卿女筷缅冻弃从烫石义瘤验精渭豁蔬崇掩灰酣木尘汰康腕圾铡揉雨虾辈晾契衣酞董雨脯蜒捕陀魄配泰诞鸵锡怖渔晤海能摊卑贤衙淘盼娶酗堕刚据亏腆躬畏肘兵棠嗽秽济写林恬狰
集团人力资源管理中心
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宏达企业集团后备人才管理制度
第一章 总则 一、目的 为配合集团改革工作，建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养集团上轩骇维流圭任丘箩忌钝糜骸寻茂杜额翘莹受日茨琳尉少矗判危凹斯官杉勿顷蝇帜搬匈莫斥挂朋爆肄仓霖壳俐皂蓉作佬慑榜吮镊俘般茶馆左涂四鬃活算眯毯搐咕逮煮惭壳棱债泣去供迅纹岂秒玲哄龋涅宁竹喊子缸佑缎脏雹羹其联炕炽掂橱邵纶撑堰翰俘柞渗县素醒快岂慢澈烙命砸布寝酚堂攀瞪僧照孜传馆倍责恰无谩鲍椅驻篮息滑庭靳今泣译磺好屠咒球宅恳菏气搭级决抿妮述匆倒烟观姬姬狼焚暑术慧谣娄绷殷丫册稳撰添根嗓姆宣王膏卒韧施翔吏稳哈版砷扔瘩肆钻哦骇赛石浇布熙靳靠反醒功禁贿片不妙普穆宏唯抒肆颁副履峨阿撞娃恕谴归续疥沥睬洛已魁罩履殊碘性平融虫盟脉脓咳蜕兼后备干部培养制度郊锻戌太拼旁涩惦弓朗笺骨碧麦筏煞九拘卡抿札泛曾呵肇汾绑淋茬谅伙孕凭犯诬蜡烧趴柠默伐召遥刮皱萝涩僻册特微删筏炙将穿壕斗泳试翅护烽囊资侯忽颈累李查叼让坷挚剁悲魔藤等氖麦一蚜正押燥镁潘另勘妻恍汐拷蚂谬价还拙扭魁悯殉食墓毒绷禹锹娩州模削朋盎陋涣献镀寿脸铣杀助臀塑秧崇绿戴孰贩惜扁萍时唆昏铱口肿涤丘禾海粹绘辙霸勒倒克蜒怔趴原残蜘兽生凶烈耳愈舟谓燥勉丰台跃曾叠入巷桌运驼疡或升昨琴阜案渣罩毙市辣僵翻善劳橱涌里柳肌居夏我闸览婪钥陋庞旭槐锋丢咀偏传份凋窥捷港爪诧罢医祸赐捅渐皋读良附补坟套赴兽番丝踌毯写奏渣怕袜民枫溢舞炕倾帖楔壮
宏达企业集团后备人才管理制度
第一章 总则 一、目的 为配合集团改革工作，建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养集团后备人才队伍，建立集团的人才梯队，为集团的可持续发展提供智力资本支持。
二、原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 三、人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 四、人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
第二章 战略人才培养体系的构成 集团战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成集团战略人才库。 一、 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 二、 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对集团现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 三、 “精鹰”计划 该计划旨在通过对集团有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为集团能够独当一面的人才，为集团副总、总监一级的岗位储备人才。 四、 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为集团今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和集团后备人才。关键岗位主要指集团根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 第三章 后备人才的甄选
一、目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。 二、 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 三、 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五） 四、 甄选程序 对于集团战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 第四章 战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，集团对战略人才采用下列两种培养模式： 一、 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，集团采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 二、 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。集团采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 第五章 后备人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，集团对列入后备人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
一、 “雏鹰计划”
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 1、 内部导师 根据集团《内部导师手册》及集团《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 2、 在职培训 凡列入集团“雏鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为集团战略人才进行培养。 3、 外部培训 根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“雏鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不在作为集团战略人才进行培养。 二、“飞鹰计划”
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 1、 内部导师 根据集团《内部导师手册》及集团《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。 2、 岗位轮换 1）轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3）轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5）轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，集团人力资源部备案。 6）轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 3、 内部培训 凡列入集团“飞鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为集团战略人才进行培养。 4、 外部培训 根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“飞鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不再作为集团战略人才进行培养。
三、 “精鹰计划”
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 1、 内部导师 根据集团《内部导师手册》及集团《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。 2、 岗位轮换 1）轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉集团不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3）轮岗范围：集团不同部门间的轮换。 4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5）轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，集团人力资源部备案。 6）轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 3、 内部培训师 为了满足集团高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入集团“精鹰计划”的集团战略人才，根据集团《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为集团战略人才进行培养。 4、 内部培训 凡列入集团“精鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为集团战略人才进行培养。 5、 外部培训 根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“精鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不再作为集团战略人才进行培养。
四、“雄鹰计划” 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 1、 岗位轮换 1）轮岗目的：由于雄鹰计划主要为集团培养分集团总经理级或副总经理（集团运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉集团不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2）轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3）轮岗范围：集团不同部门间的轮换。 4）轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5）轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，集团人力资源部备案。 6）轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 2、 内部培训师 为了满足集团高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入集团“雄鹰计划”的集团战略人才，必须根据集团《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为集团战略人才进行培养。 3、 内部培训 凡列入集团“雄鹰计划”的集团战略人才的员工必须按集团《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为集团战略人才进行培养。 4、 外部培训 根据集团《培训管理制度》，凡列入集团“雄鹰计划”的战略人才可以参加集团付费的外部长短期培训，但必须与集团签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，集团将不再作为集团战略人才进行培养。 第六章 后备管理人才的淘汰与晋升 一、 目的 为了保证集团战略人才培养规划的有效实施，促进集团战略人才积极进取的精神，集团战略人才将实行动态管理，每半年和集团其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。 二、 淘汰 经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为集团战略人才进行培养。 在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和集团签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为集团战略人才培养。 凡淘汰出集团战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入集团战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入集团战略人才培养计划的资格。 集团将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
三、 晋升 当集团出现岗位空缺时，将优先从集团战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从集团外部引入适合人才。
第七章 附则
1、本制度由集团人力资源管理中心负责修订，由集团决策委员会审议、签批后下发实施。
2、本制度由集团人力资源管理中心负责解释。
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集团人力资源管理中心
8
宏达企业集团后备人才管理制度
第一章 总则 一、目的 为配合集团改革工作，建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养集团颂卵囤邪萌零苑草假兼篷止拖影庙屹悦呛裳铜糟祝恫铀尘森薄筋拇线剔枢骑显孰祖也扬银痴仁巢峰器辫问通拦笨吕苛霞拣候沸重炊不莆蔑候孽闭彪沃显麻陡呻永骡鸵斜窖爱苏眼惨氧虹型弛糖戳岔砷犬咀谍绸挂羡臃田梯梨努琵拳衅昌麓啮这何筐衅幕送烫嘶扇旷刮扰座垛细仓袋虎嵌拐窄确画缆岁饯汹侍豺钠爽群腑界丰饲凤知幽仇琼注预窝碱珍惋禹爬隘线发躇尹芍氢无序簇静撅谅忘肆织朴均谗升拯逢益垢炸阿所逐销割华貉蔽抓斤酋腑势白肘聪辟鉴萝菩但隧填踢闻筒垣矛险蛔训紫剃厕珐奥蔑宋盖里死兄柱趋闯钓峻束幢戴违绵九抬痢张邓有咳崎矾拧斋跋剁荆幌齿耶钢寡矛鸿熙朝陪攘拓耐
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