采购与供应链管理|供应链管理实战中关注点解析
供应链管理实战中关注点解析一些企业非常注重于全产业链建设,如金光纸业APP,从种植林场(桉树,5年能长十几米高)、浆厂、造纸厂、印刷厂、销售公司等一条龙服务,当然也有一些企业基本上全是OEM代工,如苹果APPLE。企业供应链全产业链自建还是全部委外,实际上各有利弊,但刚性供应链,一般会出现木桶效应,制约企业发展。全产业链企业如APP实际上也是柔性管理,如浆厂可以销售纸浆,造纸厂可以销售原纸等。各个工厂(林场)都是独立核算单元,盈利中心,只是集团采购偏重于内部优先,外购为辅。
很多企业销售产品线遵循2:8原则,实际上,供应链管理也可以参考,特别是工厂生产模块,仓配模块,完全可以参考2:8原则,争取利益最大化,投资回报最大化,库存风险最小化。现代社会,提倡共享经济,你中有我,我中有你,做精做透某一模块。曾经给一家连锁企业做供应链战略规划,企业基本上是以渠道为导向,营销为王,供应链中,一般商品规划自控、采购自控、工厂自营少(很多OEM)、仓储自营(也有外包)、物流配送(重点区域达到规模效应自营,其余外包)、品控自控及研发等自行管理。
曾经给一家公司做过一次规划,供应链整体规划,主要将各部门职能进行重点描述,有删节,现如今进行分享一下:
一、商品管理(必须自控)
1、品类规划,品类规划对应供应商开发,建立供应商档案库;
2、大量参加各种交流会,同行研发会,了解市场新品新工艺;
3、建立相关调研团队,如食品吃货感观群,收集反馈意见;
4、品类销售规划,销售任务分解等。
二、采购管理
1、承接商品部门品类供应商开发、前期协调质量部门进行验厂;
2、采购成本管控,协调工厂产能,理清OEM或自行生产;
3、采购质量管理;
4、供应商信用档案建设维护;
5、招投标管控等。
三、工厂管理(商品供应商管控)
1、供应链成本管控部门进行成本模拟,自营工厂承接商品规划,进行BOM制作,自产成本模拟;
2、自行生产成品(直接销售)只能占实际销售额20%,另外80%进行OEM,OEM代工商提供主要原料,简单分包,分拣后,就直接能销售;
3、自营工厂主要承接分包任务,产品产地为分包工厂所在地,分装工厂承接80%分装任务;
4、参股工厂承接10%产值任务;
5、排他协议工厂,承接30%产值任务;
6、其余全部委托加工,分清成品和半成品交付分装工厂或仓储部门等。
四、仓储服务
1、仓储信息WMS实行公司层面仓储和区域分仓及销售单元(门店)仓储;
2、OMS中台集成各区域、各渠道订单,根据地址库进行分配至各最小仓;
3、WMS只接付款后订单(加盟商批发商)和前一日天缴纳营业款订单(直营门店);
4、最小仓进行相互调货、补货、区域分仓对辖区内进行补货;
5、区域仓内配置质量检核部门,感官检测和理化指标检测;
6、区域仓内加工厂(包装厂)构成区域仓服务功能一部分;
7、单一提供简单仓储服务的仓,可以根据服务需求和成本优化,进行外包或其他等;
8、最小仓库存天数不得高于7天,区域仓不得高于12天,商品缺货管控。
五、配送网络
1、区域仓卡班制,每日进行补货;
2、区域仓向门店进行一二三补货制,根据销售量一天补货一次、二天补货一次,最迟三天补货一次;
3、退货进行逆向回收;
4、拆零补货,按商品最小销售单元进行补货等;
5、80%主要区域自营配送,驾驶员带车签订劳务合同,边远区域委托三方配送;
6、TMS进行管控卡班时效,在途跟踪等。
六、品控管理
1、商品规划和采购OEM验厂等,品控为主验厂人,一票否决制;
2、大型代工厂,品控派驻制,轮换制;
3、商品原料、辅料事前(入厂前)抽检,在线(车间)管控、出厂前理化(检验);
4、不合格商品销毁,包材不合格破坏后归还供应商;
5、质量部门进行产品召回管控,下架通知发放;
6、零售价价格标签管控等。
七、供应链金融
1、库存快递周转,现金流顺畅,对需要款项供应商进行前期支持,代购原料,囤积原料、资金借贷;
2、重点产品线供应商进行股权谈判;
3、供应商付款周期和销售折扣进行优化;
4、现金流充沛进行其他理财等。
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